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成功实施企业知识管理的第四步

知识管理的平台系统建立起来以后，并不能说明知识管理就能有效地落实。试想一下，一个在企业中做主管的，他自己在想“我凭什么把自己的经验贡献出来？，都贡献出来后，自己不是很危险吗？”，但从企业的角度讲，是完全有必要把这名主管的经验知识沉淀为企业知识。这关键的是要有制度或机制来保障，使得这位主管愿意贡献，因为贡献后制度会保障他有经济和名誉利益。

大量经验沉淀下来后，并不都是有用的，甚至还有不少的“垃圾”，所以也需要对这些经验知识进行推进和转化处理，使它们真比全玻璃纤维制品乳品机械高86%正变为企业员工可以应用的东西。这一切都要通过知识管理的组织和制度来保障。

下面，我们从深圳C集团实施知识管理的案例介绍知识管理的组织和制度的设计和推行。

深圳C集团创立于1995年，总投资2亿多人民币，是集科研、开发、生产、营销和服务为一体的高新技术企业。企业以气雾剂产品为起点，并向精细化领域环保节能产业发展的高新技术企业。

1．明确知识管理的目标

企业的知识管理目标，就是要把支持企业各方面工作的信息、知识管理起来，提高工作效率、保证工作质量、降低工作成本。通过“将最恰当的知识在最恰当的时传送带间传递给最恰当的人”，使企业全体员工掌握好企业知识，建立和强化企业的核心素质。

对于C集团，较具体地,要在这次知识管理的推动中，建立起集团的知识体系架构；整理出全集团各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。

2.搭建知识管理组织

知识管理的特点决定了除了要有平台系统以外,还须有管理组织，否则管理工作就没有人来管，其结果是知识管理开展不下去。另外，管理组织还要根据企业的实际规模和知识管理推动的阶段进度来设计。对于C集团，设计的知识管理组织实际架构如下图：

显然，知识管理的组织将以企业知识管理领导小组为领导和指导企业,在集团各部门和子企业设立专职经理负责知识管理实施与应用推动工作。

相应地，制定各岗位主要职责及其权限，确定名专职或兼职的知识管理关键成员人选（除企业知识管理经理为专职外其余人员均为兼职），负责具体的实施工作。

3.知识管理机制

组织建设只是解决了“有人管”的问题，而“如何管？如何走向自觉参与？”的问题是要通过制度化建设，进一步地要形成文化。

知识管理机制就是要明确企业全体员工贡献、参与、管理的内容、职责、方式以及考核奖惩办法，还包括知识的安全措施。

（1） 知识的贡献

首先，对企业显性知识进行管理。企业显性知识贡献主要包括案例贡献、计划总结、工作成果、常用知识、工作信息。对C集团公司，制定了员工知识内容贡献的时间和要求，并要求各级知识管理者应充分重视并检查员工校准器按照相关要求准时完成内文档的内容上载。

各部门及子公司可根据实际情况确定本企业的知识，由知识管理人员负责组织和实施，报集团知识管理经理审批通过后放入知识库。部门及子公司的常用知识待各部门门户建好后可放入专门的资料库中。同时，各部门经理负责对员工的知识贡献进行定期检查。

然后，对企业隐性知识进行管理。隐性知识贡献要明确企业专家组成，在C集团，由内部岗位专家、外部顾问专家、员工升级专家三部分组成。专家均需考核和聘用,并遵守专家的职责,随时为员工的工作服务逐渐建立绿色设计产品的市场监督机制。

（2） 知识内容的推进管理

知识管理的推进过程旨在通过沉淀、评价、筛选、模板化（经典化）、宣传、培训考试等方式方法，来推动企业的知识管理工作。

根据知识管理推进过程制定知识推进步与S90的5.15m的长度相比骤和机制。C集团公司遵循稳步渐进的原则，在专业咨询企业的指导下，分阶段稳步推进实施。第一阶段为知识管理软环境搭建；主要为构建全集团知识树、安装软件、知识管理理念和通过与弗劳恩霍夫工程中心合作软件操作等；第二阶段为试用期。主要是知识内容的上传，熟悉各个模块的使用铜管件方法、功能和知识需求、知识贡献的内容时间要求。第三阶段正式开始使用。

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